——2012年度公司优胜单位、优秀团队、杰出员工事迹速写
一、 优胜单位
第六事业部
第六事业部自2010年组建以来，牢牢把握公司改革创新契机，依托成都双流机场T2航站楼工程和重庆轨道交通六号线二期工程两大项目，着力培育和打造成都、重庆两个属地化经营的分公司，同时大力开拓上海本地市场，经过两年多的发展，已经迅速成长为“沪、渝、川三足鼎立”的战略格局。
通过三地市场的互动开拓和团队成员的不懈努力，第六事业部的规模逐年壮大。截至2012年末，规模已达到在建项目30多项、员工300名。在2012年公司第一年实施人力资源和财务管理为变革核心的管理考核体制下，第六事业部勇于创新、不断尝试，努力寻找和公司管理思路调整的契合点，无论从市场经营、还是从内部管理，都呈现出了蓬勃朝气和迅速成长的良好局面。2012年第六事业部实现全年合同额1.28亿元、产值5401万元、人均产值20.46万元，同时，其他各项考核指标以及最后的综合考评，第六事业部均取得了优秀的成绩。
第六事业部完成各项硬性考核指标，取得团队绩效考核第一名的好成绩。但是，这些并不是这个部门的全部，和睦凝聚、积极向上的团队氛围更是让人深受感染，将在今后发展道路上获得更大成功。
项目管理公司
项目管理公司以秉承一直的宗旨，光大“建科咨询”优良管理模式，更好地发展项目管理业务，建立高水平的项目管理专业操作平台。公司以工程咨询及项目管理为主，兼顾监理，大力推进建科咨询整体业务及管理能力的发展提高。
2012年，项目管理公司围绕组织转型、狠抓经营、人力资源和技术质量管理等工作。在组织结构战略调整方面，遵循“十二·五”发展规划，紧跟建科咨询公司的战略转型优化，进行了自身调整；加强了规范制度的建设，创建学习型班组，在项目管理论坛方面获得了较好的成效。在经营业务方面，针对未来还存在着很大的挑战，对于项目管理项目的业务量仍有较大需求。人力资源管理方面，引进了一批高素质、高学历的优秀年轻员工，与原有骨干员工形成互补，带来了发展的生机和动力。在工程技术质量管理方面，项目生产平稳，项目管理运营日趋成熟，技术能力得到整合和提升。
2012年，项目管理公司先后承接了川沙A-1地块配套工程、市政道路及附属设施工程、迪士尼度假区项目基础设施、迪士尼度假区项目施工管理总顾问、上海世博会地区B02、B03地块商务办公楼项目地下空间基坑围护工程、西亚宾馆原地重建工程、上海市对口援建泽普县工业园区职业高中建设项目、上海国际舞蹈中心项目施工监理等二十几个项目。其中世博地下空间项目荣获2012年度上海市重大工程立功竞赛优秀集体，金融信息大厦项目获得文明工地奖、优秀集体奖、节约工地奖、双A工程奖、优质结构奖，浦东民乐大型居住社区获得市级文明工地奖等；公司获得了2012年度上海市重点工程实事立功竞赛“优秀公司”的荣誉称号，并在2012年度公司绩效考核中多项指标如内部管理综合评价等方面名列第一。
二、优秀团队
新疆援建团队
随着2010年中央新一轮援疆工作布置会议的召开，受上海市委市政府、市建交委以及上海对口支援新疆工作前方指挥部的委托，公司组建援疆团队，以项目管理公司援疆喀什分公司为主要力量的援建队伍承担了上海对口支援叶城、泽普、巴楚三县的“交钥匙”以及喀什指挥部上海援疆干部宿舍楼和地下空间等共计5个项目的代建以及施工监理工作。5个项目是新一轮援疆项目中重要的实事工程，承载着新疆喀什发展的新方向。建科咨询援建团队跋涉4000多公里，把先进的技术和严谨的工作态度带到了祖国最西部的昆仑山脚下。
边疆自然环境恶劣，条件极为艰苦，尤其是泽普县综合实训基地与职业高中项目是五个项目中最为恶劣的一个。项目建在工业园区的戈壁滩上，昼夜温差极大，粉尘及灰土问题也相当严重，但是工程时间紧、任务重，建科人顶风沙，抗严寒，排除万难投入到代建及监理工作；不喊苦，不叫累，默默付出，辛勤耕耘，把工地当做自己的家，把援建工作视为己任。
经过近两年多的努力，五个项目都已基本完成既定目标，县里三个交钥匙项目均获评自治区文明工地和喀什地区昆仑杯优质工程，喀什两个项目也均获得了前方指挥部和地委的好评。项目在当地发挥了巨大作用，对上海市的整体援疆工作走在全国前列也打下了坚实的基础，援疆团队用自己的汗水与青春代表公司完成了特殊使命，也为建科品牌书写了浓浓一笔。
造价咨询公司招标代理业务部
“小团队，大家庭，感恩建科，奉献青春”。
这是一个忘我的团队。激烈的市场竞争中，项目进度要求紧迫，他们凭借严谨、踏实、高效并存的工作风格和招标代理的职业操守取得了许多业主的认可。每个成员都忘我的付出并发挥各自的特点和长处，辛勤奉献，团结而具有凝聚力的他们找到“1+1>2”的方法，就是忘我的工作所带来的个人能力的提升、团队间的默契配合和经验的互补以及对专业知识执着的追求。
这是一个负责的团队。为确保每一位业主的满意，部门内部制定了严格的规章制度，各成员都能自觉遵守，针对所编制的每一份招标成果文件实行三级审核，对项目实施跟踪登记。在工作中对每个环节认真负责，无论再大的困难，团队都为建科品牌和团队成员负起自己的责任。
这是一个上进的团队。部门自2011年3月成立以来业绩突飞猛进，2011年人均产值50万左右，2012年人均产值超100万，同比2011年上涨超过100%，在总公司排名第一位。
这是一个温暖的团队。每一位成员都在成长，在付出。大家互相关怀，更像一个温暖的大家许，大家都成了工作中的好伙伴，生活中的好朋友。更多的交流、理解和认同，使大家的价值观更趋于接近，这是个小团队更是个优秀的大家庭。
经营开发中心
经营开发中心围绕公司“主营业务、增长方式、运行机制”三大转型战略，以“引领方向、控制风险、综合保障”为己任，以“提升经营管理服务质量，促进公司经济增长方式，降低公司经营开发风险，提高工程咨询品牌价值”为目标，以“经营开发为主题、经营服务为主导、技术营销为主线、经营协作为支撑”的总体经营思路，在加强经营风险控制、提高经营管理质量、优化经营服务质量、提升公司品牌形象、强化增值服务能力、增加重大项目承接等方面发挥了积极的职能作用。
2012年公司实现合同额8.05亿元。经营开发中心为公司业绩的持续增长做出了贡献。
工程咨询业务部
工程咨询业务部自2011年底成立以来，发展至今已有员工47人，硕士学历以上人员比例超过半数。部门志在通过全系统的服务供应商，促进企业做大做强。在产品研发、市场开拓、能力建设等方面取得了良好的成绩。积极向前期咨询、全过程管理咨询、运维管理咨询、管理信息化等新领域拓展。开发出了共计两大类、七小类咨询服务产品。积极开拓新市场、新领域，实现新增合同额735万元，新签合同25项。积极参与公司“十二五”BIM发展战略规划编制工作，并与其他事业部开展合作，推动企业内部市场建设。积极组织各类专业知识培训和交流会，并建立了一系列部门规章制度。在广泛的发展前景下，相信这个充满活力和生机的部门一定大有可为。
第五事业部虹梅南路～金海路越江隧道监理项目部
监理项目部编制并积极推行“工程首件验收制度”，建立样板工程，指导后续工程施工，预防后续施工过程中可能产生的质量问题，有效减少返工损失，缩短施工工期。在公司样板项目评选中，监理项目部门以第一名的成绩，被评为优秀样板项目部。
在监理日常工作中，推行参数化管理模式，源于监理日常工作中对于施工过程关键参数的严格控制。对于施工现场出现的各种质量情况提供了分析的依据，加强了工程建设过程的可追溯性。积极参加建设单位组织的越江隧道病害治理专题，编制整理了《虹梅南路~金海路通道越江段混凝土结构防水监理控制手册》，并于闵行段围护结构施工之前，对参建各方进行了防水施工控制技术培训，得到了参建单位的一致好评。参与编制了《虹梅南路~金海路通道越江段新建工程盾构段管理手册》，制定盾构施工过程中的管理制度，并每周组织召开盾构推进风险例会，对推进过程中的问题及时分析解决，推进了监理项目部的参数化管理工作，在盾构施工过程中起到了较好的效果。
三、杰出员工
陶红（人力资源中心）
作为一个2012年新成立部门的负责人，伴随着部门的成长，她做了大量看似简单而实际上却十分庞大而繁复的工作。她牵头编制了《岗位管理办法》、《员工薪酬管理办法》等9份文件。这些制度的建立和实施，为理顺职责严肃纪律加强管理起到了积极的作用。为培养专业人才，她积极组织培训工作。制定公司年度培训实施计划，并初步形成课程培训体系；组织人力资源条线人员参加各类理论培训，提升部门人员的理论实践水平。
从一名最基础的资料员，一步一个脚印成长为部门负责人，这样的过程并非偶然。十五年来，她始终秉持踏实做好本职工作，近乎于追求完美的坚持，每天上班她都是早到，而下班都是晚走。她的成绩，有目共睹。
邓绍伦（第六事业部）
邓绍伦1997年进入公司，从基层现场监理做起，逐步成长为公司中层优秀管理者。他先后担任过多个大中型项目的总监和第二分公司支部书记等岗位工作，并于2008年6月至2010年9月参加了都江堰援建。15年建科之路，他始终无惧无畏、勇于担当。
2010年4月，公司决定成立第六事业部，由他担任部门经理。经过短短2年多发展，他带领的这个部门已经从最初几个项目几十人，迅速发展壮大为拥有20多个项目300名员工的规模，托管建设的成都、重庆两个分公司也已初具雏形。2012年度，事业部不仅完成合同额1.2亿、产值5400多万、人均产值将近20万。
姚浩（第三事业部）
姚浩自从2011年11月7日调至京津地区，积极筹建天津分公司及两部一室，使各项工作正常开展。他对公司选址地点及办公环境进行调研，在装修布置等硬件的配备上，亲自检查验收。2012年7月，在他的推动下，完成了分公司工商注册手续。他积极参与经营管理工作，其中地铁6号线作为天津市属重点项目，是开拓天津市场一个重要里程碑。他亲自带队到高校宣讲招聘，组建了青年会天津分会，并开展一系列学习和互动活动。他每月组织天津分公司下属项目部联合检查，定期对工地的质量、安全、资料等情况进行检查，并及时跟踪落实整改情况。为了天津分公司的成长、壮大，姚浩一直默默贡献自己的力量。
柯毓娴（项目管理公司）
柯毓娴是项目管理公司总工，并担任迪斯尼项目核心区基础设施及BOH项目施工管理的高级项目经理。整个核心区场地为1.16平方公里，22个单体和基础设施共约有27个设计包，10个施工包。项目的基础设施场地之大、单体之多和施工单位、设计单位之多是旁人无法想象的,加上语言、理念、文化上对自己都是一个挑战。她充分发挥一位资深项目管理人员的前瞻性和预判性，对可能影响工程质量、进度、投资和安全的各种因素进行超前的预见和预判，制定相应的应对预案，以便能够从容应对，化被动为主动。作为整个CM团队最终的沟通协调及决策者，她对工作一直兢兢业业、谨小慎微。基础设施和后勤区的施工涉及很多的场地接壤及施工的冲突，协调处理，从未出现任何施工单位之间的冲突，亦没有任何窝工现象。她紧抓项目的费用估算、成本控制、节能环保等管理，确保实现一个绿色的迪士尼。
袁坚平（第三事业部）
袁坚平作为一位在项目一线的监理工作者，在建科工作超过十年，用自己的努力和能力，得到了众多的认可和好评。在温州，他在项目中踏踏实实学习建筑工程监理知识和施工知识。在南京南站，他学会如何去揉和团队，如何将监理团队效能发挥到最大。在援疆工程中，先跟随质量运行中心检查组检查，及时补充援疆团队…… 转战多地，他从无怨言；埋头多年，他孜孜不倦。他在平凡的工作岗位上，实践着建科人共同的追求，为建科品牌增光添彩。
朱洁民（第四事业部）
朱洁民在工作中始终坚持高要求，追求高质量，勤恳奉献、严谨创新，以提高技术积累、创新工作方式、提升监理影响力为宗旨。在抓项目运行管理方面，他亲自带领检查小组对事业部的重点及风险大的项目进行检查指导。他利用国庆等节假日，亲自走访14个项目，在代表事业部慰问的同时，及时了解项目运行情况，检查过程中的技术和管理交流。朱洁民还负责事业部标书的编制。他常常跟同事们一起通宵达旦编写标书，为了提高投标标书的质量，亲自组织策划，对标书进行模块化编制。他十分重视人才培养，对重点人才进行手把手、面对面亲自培养，带教的6个徒弟已多数从事公司及事业部的重要岗位。他积极开展科研创新，亲自带领团队专研各项科研课题，已完课题1个，被评审为国内先进、国际领先；正在进行中课题4个；新立课题1个，并在核心杂志上发表论文13篇。朱洁民作为第四事业部的总工，始终以严谨、认真、敬业的工作态度，把事业部的技术条线工作做得更好。
王国玺（第四事业部）
王国玺主持海南分公司工作的同时参与了第四事业部经营工作。为了贯彻公司“走出去”的战略方针，海南省是第四事业部重点开发的外地业务区域，年初以一周的速度加急办理了海南分公司注册及入琼备案手续，并顺利中标了海航美兰机场西指廊扩建工程项目，为在海南省的开拓迈出了第一步，后陆续承接了黄竹如意竹苑项目和三亚凤凰机场制冷站改造项目。
为了实现进入和占领海南市场，将海南分公司发展为一个区域实体，他首先进行了分公司管理架构的建立，在海口市美兰机场附近和琼海市官塘租赁了办公场地，分公司设立经营、办公室等职位，从上海调集了骨干人员到海南任职。为了实现区域分公司本地化的构想，积极在海南省本地进行了人员招聘，补充了分公司的人力资源。现在，他不辞劳苦往返于海南与上海之间，肩负着事业部经营与海南区域拓展的双重重任……
郎灏川（第四事业部）
郎灏川自2009年3月同济大学研究生毕业以来，即投身上海中心大厦的现场一线。先后担任桩基、安全、绿建监理、项目总监助理，现担任项目总监代表一职。同上海中心项目部许多年轻同志一样，他的职业生涯起步于工程现场一线，打桩夜班、冬寒夏暑。作为项目部安全监理负责人，郎灏川坚持对现场的全覆盖，确保能够对每一个阶段危险源都提前有效识别。作为上海中心大厦工程的总监代表，他积极协助项目部领导做好内部协调管理。组织编制和修订了4个版次《监理工作手册》，明确内部工作程序要求。作为一名年轻人，郎灏川心中有着至高的使命感和责任感。四年多以来，他和许多别的年轻人一样坚持走过，在重大工程的建设一线不断吸取、充实、提升。目前，在承担上海中心大厦工程任务的同时，他竞聘成为了工程咨询公司第四事业部总工助理，开展事业部的技术管理方面工作。
