——公司召开2014年质量工作大会
2014年4月12日,一年一度的公司质量工作大会在建科院3楼多功能厅召开。公司领导层、职能中心、七个事业部、五个子公司以及业务部约310人参加,外场同步参加视频会议的点数达37个。
本次会议由公司常务副总经理张强主持,公司总经理何锡兴、总工程师周红波分别作了主题报告,主要内容摘录如下:
公司总工程师周红波所作的“夯实基础再出发——以体系落实为抓手”主题报告,明确了2014年度的质量管理工作思路,以体系为基础,以信息平台为手段,以季度检查为抓手,做实事业部运营主体;改变以往公司-事业部-项目部三级之间局部断链的耗散结构,形成各级集成的稳定体系,达到管理有效性和服务价值化。2014年度质量管理工作包括六项重点:
一是明确工作标准。合理界定公司服务标准,提升整体服务水平,项目服务水平分成三部分:20%项目提供基本服务,即以合法性为基础,需要一定的监理知识。60%项目提供满意服务既要合法又要符合标准及公司的相关管理制度,需要较强的监理知识和专业技术知识。20%项目提供超值服务,关注顾客需要,提出项目部应以项目管理的视角来管项目,需要项目管理的知识和专业技术知识。公司还将通过样板创建和黑名单管理两项制度来提升项目的整体水平,达到实现公司愿景和使命的目标。
二是完善事业部/项目部组织建设。明确几个稳定管理体系:首先,事业部总经理、总工、监管副总构成一个稳定的大三角体系,全面推行监管制席,落实总工职责,总工发现问题,监管副总落实问题,并将“项目运行质量”设红线指标进行考核,以落实事业部管理责任。其次,打造技术质量团队,抓技术质量部人员落实,设专业工程师池,提供体系监视和技术支撑服务,每季度召开讲评会议;完善监管副总管理,体现对项目群的资源整合,由监管副总组织每月召开一次会议,同时公司将以项目为主线进行流程梳理,将监管副总管理纳入公司管理流程。第三,建立项目部内部的小三角关系,设置各专业组长/监理工程师,体现专业能力,并做到每月自查自纠,体现项目部自我管理。
三是落实三项制度。第一项是内部学习制度,明确了学习内容和方式,内容主要包括公司三合一管理体系文件、新规范、技术参考资料等,方式主要包括事业部利用季度总监例会和项目观摩交流会、项目部利用每周内部例会,并对新体系应在近半年加强学习频率。第二项是事业部对3~4级风险管理制度,明确了项目部、事业部在风险管理中的工作及具体要求。3~4级风险项目专项方案或监理细则进行审核,5级报公司审核。第三项是奖惩制度,明确了样板创建以打造建科品牌总监为主;总监黑名单引入倒逼机制,让总监履职;内部追责制度落实管理责任,避免重复发生。
四是优化检查方式,强调数据分析。明确了抽样方式、检查方式、检查数据分析、结果应用的要求。
五是信息平台价值化。明确了业务平台化、平台价值化、知识共享化、使用移动化的“四化”原则,以用户为导向,建立项目部、事业部、公司联动开发的方式,并以完善每个模块作为抓手,组织信息平台二期开发。
六是搭建专业序列——建章试点。做强事业部技术管理团队,搭建专业序列的职业发展通道,并进行全面试点,以体现公司专业技术水平和综合资源优势。
周红波还与大家进行了“自我管理”这一管理最高境界进行探讨,提出了企业自我管理中的两项原则是信守承诺、不用强迫手段,企业中的人员关系应是平等、没有单方面解决人的权利,机制应是注重教练和辅导文化,基础则是责任心程序,从而最终实现个人自由和企业效率提高的目标。有了主动的自我管理,公司的管理制度落实就水到渠成。
总经理何锡兴围绕公司2014年工作重点所作的主题报告,介绍了公司2014年度的六大目标和“把握发展动力、转型管控体系、实现稳定环境”的指导思想,提出了六项重点工作:
第一,落实责任体系。要用体系管人,而不是领导管人。理顺责、权、利的关系,强化总经理的第一责任。在事业部/子公司管理中,全面推行监管体系,确保总经理、总工和监管副总的责任落地。去年“7.4“事故的发生,就反映出了相关管理者对项目的了解和关注不够。
第二,创新市场建设。公司的产值有85%在大上海,这种现象既是骄傲,也是一种危险源。上海的城市改造还是有很多新的机会,但对企业的增量来说仍然很有限。公司要走向全国,今年在区域发展上要做实,落实区域事业部的责权利关系,并投入相应的资金进行全国布局,做到可持续发展。同时要加强系统能力的打造,真正体现咨询服务的价值,为客户提供创造价值的专业服务。公司还要明确内部交易的规则。
第三,提升专业能力。公司能走多远,其中一个重要因素要看公司专业能力提升有多快。公司要培养专家队伍,因为一个企业不能没有专业,更不能无知者无畏;同时要完善培训体系,其中包括加强培训师队伍的培养;要继续加强平台建设,因为提升专业能力与平台建设密不可分。
第四,强化组织管控。公司通过并购继续扩大规模,面对全国行业市场的整合,我们有机会达到年产值50-100亿元,市场占有率达到5%。规模扩大后,我们的员工也将有更多的机会。相应的,对于公司的职能能力提升要求更高,职能管理能力的建设也将更为核心。
第五,梳理战略规划。监理行业正在转型,监理协会立了一个大课题“监理走向何方”。公司要在战略思维方面为“十三五规划”做进一步思考,尤其是今年,要对公司定位做系统完整的思考的年份,到底走向何方。
第六,完善福利体系。二层式的管理是一个风险,虽然其实我们都是“打工者”。近三年要实现全员编制,提高人员使用效率,规范福利体系。
最后,何锡兴再次强调了质量管理和廉政建设的总体要求:一是要有底线思维。今年公司把质量管理纳入红线指标,要确保管理制度落地,如果质量管理考核不达标,薪酬上会明显体现出来。二是要重视廉政建设。廉政的要求必须警钟长鸣,我们只有靠自己的能力堂堂正正的工作,心里才能踏踏实实。
本次会议还听取了技术质量中心关于2014年度技术质量体系工作计划的报告,并安排了第六事业部的苏州现代传媒广场项目部、第四事业部的桂林路406项目部、第二事业部的静安60号街坊项目部、地铁监理公司的轨交11号线南段土建监理1标项目部等四个样板项目的负责人作了交流发言。
会议结束后,与会人员表示收获很多,感触很深,更加明确了“质量是水,企业是舟;水能载舟,亦能覆舟”的警示,一定要以实际行动来捍卫公司的质量。
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